Værktøjskassen · Digital værktøjskasse til ledere

Individ. Værktøjer til selvindsigt og selvledelse: at kende dine styrker, dine reaktioner og din motivation. Her finder du også persontyperne, der giver et fælles sprog for forskellighed. Brug dem med nysgerrighed, ikke som facit.

Hvad er det?

En model med fire felter, der hænger sammen:

Styrke: Det, du er god til.
Faldgrube: Din styrke, når den går for langt.
Udfordring: Det positive modsatte af faldgruben, dit udviklingspunkt.
Allergi: Udfordringen, når den går for langt. Det, du har sværest ved hos andre.

Prøv selv

Skriv din vigtigste styrke.
Hvordan oplever andre dig på en dårlig dag, når styrken bliver for meget? Det er din faldgrube.
Vend faldgruben til det positive modsatte. Det er din udfordring.
Tag udfordringen til det ekstreme. Det er din allergi.

Eksempel: Handlekraftig → Tromlende → Tålmodig → Passiv.

Pas på

Din allergi er ofte en andens styrke. Den kollega, der irriterer dig mest, kan være den, du kan lære mest af.

Hvad er det?

En model fra 1955 med fire felter for, hvad der er kendt om dig af dig selv og af andre:

Åbne: Det, du og andre ved.
Blinde: Det, andre ser, men du ikke selv ser.
Skjulte: Det, du ved, men ikke viser.
Ukendte: Det, ingen har opdaget endnu.

Sådan gør du

Bed om feedback. Så bliver det blinde felt mindre.
Del mere af dig selv. Så bliver det skjulte felt mindre.
Prøv nyt sammen med andre. Så opdager I noget i det ukendte felt.
Øvelse: Skriv tre ord om dig selv, og bed en kollega om tre ord om dig. Sammenlign.

Pas på

At åbne op skal være frivilligt. Et større åbent felt kræver tryghed, så start med jer selv som ledere.

Hvad er det?

Andre ser ikke din intention. De ser din adfærd og mærker effekten. Modellen hjælper dig med at se forskellen, når noget ikke går, som du havde tænkt.

Sådan gør du

Intention: Hvad ville jeg opnå?
Adfærd: Hvad gjorde og sagde jeg helt konkret?
Effekt: Hvad fik jeg ud af det, og hvordan blev det modtaget?
Hvis effekten ikke matcher intentionen: Skift adfærd, ikke intention.

Pas på

"Sådan mente jeg det ikke" er sandt, men hjælper ikke. Spørg i stedet: "Hvordan oplevede du det?"

Hvad er det?

Fem trin for, hvordan vi tager imod feedback. Jo højere op, jo større indlevelse, og jo mere kan feedbacken flytte din adfærd.

Afvisende: "Det har du helt misforstået."
Forklarende: "Det er også fordi …"
Lyttende, men tænkende: Du venter på at sige dit.
Lyttende og forstående: Du prøver at forstå.
Udviklende: Du beslutter, hvad du vil bruge den til.

Sådan gør du

Træk vejret, og sig "tak".
Spørg ind: "Kan du give et eksempel?"
Gentag med dine egne ord, hvad du hørte.
Vent med at forklare dig. Beslut senere, hvad du tager med.

Pas på

Som leder er du rollemodel. Ser medarbejderne dig forklare dig væk, holder de op med at give dig feedback.

Hvad er det?

Mikrohandlinger er små, konkrete handlinger, der næsten ikke kræver energi, men som vokser over tid. 1 % bedre hver dag er næsten 38 gange bedre efter et år.

De virker bedst som "når–så"-planer, der binder handlingen til en bestemt situation.

Sådan gør du

Vælg 1–3 mikrohandlinger for de næste 1–2 måneder.
Skriv dem som "Når …, så vil jeg …".
Eksempler: "Når jeg sætter mig ved skrivebordet, så skriver jeg dagens vigtigste opgave ned." "Når jeg er i tvivl om, hvem der har mandat, så spørger jeg."
I et team: Aftal sammen, hvilke I vælger, og hvordan I holder hinanden fast.

Seks typiske fejl

Store spring i stedet for små skridt.
At stoppe gammel adfærd i stedet for at skabe ny.
At give manglende motivation skylden. Gør det lettere i stedet.
At tro, at viden fører til handling.
Abstrakte mål i stedet for konkret adfærd.
At ville ændre noget for altid. En fast periode virker bedre.

Hvad er det?

Tre zoner: Komfortzonen, hvor alt er kendt. Udviklingszonen, hvor man lærer med lidt hjælp. Panikzonen, hvor kravet er så stort, at man låser.

"Det, et barn kan gøre i samarbejde i dag, kan det gøre alene i morgen." (Vygotsky)

Sådan gør du

Hvilke opgaver ligger i hver zone for dig, eller for din medarbejder?
Find én opgave i udviklingszonen.
Aftal, hvilken støtte der skal til, for at den ikke glider over i panik.

Pas på

Ubehag er ikke et tegn på, at noget er galt. Det er ofte et tegn på læring. Panik er til gengæld et signal om at skrue ned.

Hvad er det?

Flow er tilstanden, hvor man går helt op i opgaven. Den opstår, når udfordringen og ens færdigheder begge er høje og i balance.

Sådan gør du

Keder du dig? Skru op for udfordringen.
Er du bekymret eller stresset? Skru op for færdighederne med træning og hjælp, eller ned for kravet.
Som leder: Brug modellen sammen med situationsbestemt ledelse til at finde det rette match for hver medarbejder.

Pas på

Flow kræver ro. Konstante afbrydelser gør det næsten umuligt at nå derhen.

Hvad er det?

Daniel Pink bygger på forskningen i indre motivation. Tre behov driver os:

Autonomi: At styre hvad, hvornår, hvordan og med hvem.
Mestring: At blive dygtigere gennem læring og øvelse.
Formål: At kunne se, hvorfor det, man gør, betyder noget.

Sådan gør du

Giv frihed i metoden, ikke i målet.
Giv opgaver lige over niveauet, og vis fremskridt.
Fortæl, hvem der får glæde af arbejdet.
Spørg: "Hvad ville gøre dit arbejde mere meningsfuldt?"

Pas på

Bonus og belønninger virker til rutineopgaver, men kan dræbe lysten til kreativt arbejde. Penge skal være på plads, men motiverer ikke i sig selv.

Hvad er det?

David Rock (2008) samler fem sociale behov, som hjernen hele tiden scanner for. Oplever vi en trussel mod et af dem, går vi i forsvar: Vi tænker snævrere og samarbejder dårligere. Oplever vi en belønning, åbner vi op.

Sådan bruger du det

Før en svær samtale eller forandring: Gå de fem igennem.
Hvor kan det, du siger, opleves som en trussel?
Hvad kan du gøre for at mindske truslen eller give en belønning i stedet?

Pas på

Folk vægter de fem forskelligt. For én er status det vigtigste, for en anden er det retfærdighed. Spørg, i stedet for at gætte.

De fem domæner

S · Status

Min betydning i forhold til andre

Trussel: Kritik foran andre, at blive overset, uopfordrede gode råd.

Du kan: Anerkende konkret, give feedback under fire øjne og spørge til deres faglige vurdering.

C · Certainty

At kunne forudsige fremtiden

Trussel: Uklare forventninger, rygter og forandringer uden plan.

Du kan: Fortælle det, du ved, sige hvornår de hører mere, og dele store forandringer op i synlige trin.

A · Autonomy

At have kontrol over egen situation

Trussel: Detailstyring og beslutninger, der bliver truffet hen over hovedet.

Du kan: Give valgmuligheder, aftale målet og lade dem bestemme vejen.

R · Relatedness

At høre til og være tryg ved andre

Trussel: At blive holdt udenfor, nye kolleger, man ikke kender, og "os og dem".

Du kan: Skabe personlig kontakt, makkerordninger og tid til at lære hinanden at kende.

F · Fairness

At blive behandlet retfærdigt

Trussel: Forskelsbehandling, skjulte regler og beslutninger uden begrundelse.

Du kan: Være åben om kriterier, forklare hvorfor og lade de samme regler gælde for alle, også dig selv.

Hvad er det?

Kenneth Thomas og Ralph Kilmann beskriver fem måder at håndtere konflikter på. De afhænger af, hvor meget du går efter dine egne interesser, og hvor meget du tager hensyn til den andens.

Sådan bruger du det

Hvilken stil bruger du oftest? Og hvilken bruger du sjældent?
Tænk på en aktuel konflikt: Hvilken stil passer bedst til netop den?
Tal i teamet om, hvilke stile I hver især trækker på, når det bliver svært.

Pas på

Ingen stil er altid rigtig. Problemet opstår, når du kun bruger én, også når situationen kalder på en anden.

De fem stile

Konkurrerende

"Jeg vinder, du taber"

Høj på egne interesser, lav på den andens.

Brug den: Når der skal handles hurtigt, eller når det handler om sikkerhed og principper.

Bagsiden: Relationen lider, og folk holder op med at sige imod.

Samarbejdende

"Vi finder en løsning, der virker for os begge"

Høj på begge.

Brug den: Når sagen og relationen begge er vigtige, og der er tid.

Bagsiden: Den tager tid og kræver, at begge vil.

Kompromis

"Vi mødes på midten"

Middel på begge.

Brug den: Når der er en deadline, og begge parter har lige stor magt.

Bagsiden: Ingen får helt det, de har brug for.

Undvigende

"Det tager vi en anden gang"

Lav på begge.

Brug den: Når sagen er lille, eller når I har brug for at køle af.

Bagsiden: Konflikten vokser i det skjulte og kommer igen.

Imødekommende

"Lad os gøre det på din måde"

Lav på egne interesser, høj på den andens.

Brug den: Når sagen betyder mere for den anden, eller når du tager fejl.

Bagsiden: Du mister indflydelse og kan opbygge frustration.

Sammen med Konflikttrappen

På de nederste trin kan I samarbejde eller lave kompromiser. Jo højere oppe, jo sværere bliver det, og jo mere brug er der for en tredjepart.

Spørgsmål til dig selv

Hvad vil jeg opnå i denne konflikt?
Hvor vigtig er relationen?
Hvad har den anden brug for?

Til lederen

Lederes standardstil smitter. Undviger du selv, gør teamet det også. Vis, at uenighed er velkommen.

Hvad er det?

En 2×2 der skiller det, der haster, fra det, der er vigtigt. De fleste ledere bruger for meget tid i "haster" og for lidt i "vigtigt, men ikke akut".

Sådan gør du

Skriv ugens opgaver ned.
Placér hver opgave i ét af de fire felter.
Book tid i kalenderen til "Planlæg"-feltet først.
Find mindst én ting, du kan droppe.

Pas på

Andres hast er ikke automatisk din. Spørg: "Hvad sker der, hvis det venter til i morgen?"

Hvad er det?

DISC beskriver adfærd ud fra to spørgsmål: Er tempoet højt eller roligt, og er fokus på opgaven eller på menneskene? Det giver fire stile:

D, Dominans: Direkte, beslutsom, vil have resultater.
I, Indflydelse: Entusiastisk, social, vil inspirere.
S, Stabilitet: Rolig, loyal, vil have tryghed og samarbejde.
C, Kvalitet: Præcis, analytisk, vil have det rigtigt.

Sådan taler du med …

D: Kom til sagen. Tal om mål og resultater.
I: Giv plads til idéer og begejstring.
S: Giv tid, forklar ændringer i god tid.
C: Kom med fakta, data og en klar plan.

Pas på

DISC beskriver adfærd i en situation, ikke hvem man er. Vi bruger alle fire stile, bare i forskellig grad.

Hvad er det?

MBTI og den skandinaviske JTI beskriver fire præferencer, hver med to poler:

E – I: Får du energi udefra eller indefra?
S – N: Ser du detaljerne eller helheden?
T – F: Beslutter du ud fra logik eller værdier?
J – P: Vil du helst konkludere eller undersøge?

Sådan mødes I

E: Lad dem tænke højt. Afgræns taletiden på møder.
I: Send dagsordenen i god tid. Giv tid til at vende tilbage.
S: Vær konkret, og vis den praktiske betydning.
N: Start med formålet og de store linjer.
T: Vis data og logikken bag beslutninger.
F: Vis værdierne og hensynet til de berørte.
J: Vær tydelig om deadline og beslutninger.
P: Giv frihed i metoden og plads til at drøfte.

Øvelse

Vælg en kollega, som du tror er meget anderledes end dig.
Sæt et kryds på hver af de fire akser for jer begge.
Find den akse, hvor I er længst fra hinanden.
Skriv én faldgrube og én idé til, hvordan du bliver hørt og forstået.

Hvad er det?

E-stimates profiler bruger fire farver, der hver svarer til en grundlæggende drivkraft:

Rød, at opnå: Handlekraftig og målrettet.
Gul, at forstå: Nysgerrig, idérig og energisk.
Grøn, at høre til: Hjælpsom, empatisk og samarbejdende.
Blå, at have kontrol: Omhyggelig, struktureret og eftertænksom.

Når det går skævt

Rød: Kan blive utålmodig og dominerende.
Gul: Kan blive hektisk og ustruktureret.
Grøn: Kan blive passiv og undvigende.
Blå: Kan blive stædig og afvisende.

Spørg i teamet: Hvilken farve mangler vi, når vi er pressede?

Pas på

Farverne kan ikke fortælle, hvem nogen er. Alle har alle fire i sig, og alle kombinationer har værdi.

Kilde: e-stimate.dk

Gruppe. Værktøjer til teamet: tillid, samarbejde, konflikter, læring og fælles problemløsning.

Hvad er det?

Patrick Lencioni beskriver fem barrierer, der står i vejen for et team, der skaber resultater. De bygger oven på hinanden som en pyramide: Hver barriere skal overvindes, før den næste kan løses.

Sådan læser du pyramiden

Uden tillid tør man ikke tage konflikterne. Uden konflikter kommer der ikke rigtig commitment. Uden commitment kan man ikke holde hinanden ansvarlige. Og uden ansvar vinder egne mål over teamets.

Øvelse: Selvscore

Hver i teamet scorer udsagn om de fem områder fra 1 (næsten aldrig) til 5 (næsten altid).
Læg scorerne sammen pr. område.
Tal om det laveste område først, og start nedefra i pyramiden.

De fem barrierer, nedefra og op

1 · Fravær af tillid

Ingen tør vise sårbarhed

Man skjuler fejl, beder ikke om hjælp og bruger energi på at se godt ud.

Lederen: Går selv forrest med tvivl og fejl, og straffer aldrig åbenhed. Personlige historier og profiler som JTI hjælper.

Når det lykkes: Man deler fejl og bekymringer, beder om hjælp og er sig selv.

2 · Frygt for konflikter

Kunstig harmoni

Ingen siger imod, vigtige emner undgås, og snakken foregår bag ryggen. Møderne er kedelige.

Lederen: Lukker ikke uenighed ned for tidligt og spørger nysgerrigt til det, der ligger under overfladen.

Når det lykkes: Diskussionerne er direkte, saglige og med engagement, og problemer bliver løst hurtigt.

3 · Mangel på commitment

Flertydighed

Retningen er uklar, beslutninger tolkes forskelligt og diskuteres igen og igen.

Lederen: Træffer beslutningen, når alle er hørt, også selvom ikke alle er enige. Holder top 3-prioriteterne synlige.

Når det lykkes: Alle har det samme billede og bakker op om beslutningen, også dem, der var imod.

4 · Unddragelse af ansvar

Lave standarder

Man siger ikke fra over for kolleger, middelmådighed accepteres, og deadlines skrider.

Lederen: Skaber klarhed om, hvem der leverer hvad, og en kultur, hvor kolleger holder hinanden fast. Træder kun selv til, når teamet ikke gør.

Når det lykkes: Kolleger holder hinanden fast på aftaler trods ubehaget.

5 · Uopmærksomhed på resultater

Status og ego

Egne mål og karriere kommer før teamets, og de dygtigste mister lysten.

Lederen: Gør succeskriterierne tydelige, anerkender bidrag til fælles resultater og viser dem på et fælles scoreboard.

Når det lykkes: Teamets mål kommer før de personlige, og I fejrer og fejler sammen.

Spørgsmål til teamet

Hvornår har du sidst sagt "jeg ved det ikke" her?
Hvilket emne undgår vi at tale om?
Hvad besluttede vi sidst, og står vi alle bag?

Afslut hvert møde med

"Hvad har vi besluttet, og hvem skal vi fortælle det til?" Det er en lille vane, der styrker commitment og ansvar på én gang.

Pas på

Spring ikke tilliden over for at komme hurtigt til resultaterne. Arbejdet med de øverste lag holder kun, hvis fundamentet er i orden.

Hvad er det?

Fire ting, et effektivt team skal have på plads: Goals (mål), Roles (roller), Processes (processer) og Interpersonal (relationer).

Pointen: Det, der ligner et relationsproblem, skyldes ofte uklare mål eller roller længere oppe.

Sådan gør du

Hver i teamet scorer de fire fra 1 til 5.
Start oppefra: Er målene klare og fælles?
Derefter: Ved alle, hvem der gør hvad?
Så: Hvordan træffer vi beslutninger og løser problemer?
Til sidst: Hvordan har vi det med hinanden?

Pas på

Teambuilding løser ikke uklare mål. Ret op på det øverste niveau, før du arbejder med relationerne.

Hvad er det?

Bruce Tuckmans model (1965) beskriver, hvordan nye teams typisk udvikler sig: fra høflig opstart, over konflikt og afklaring, til et team der leverer.

Sådan gør du

Spørg teamet: "Hvor tror I, vi er lige nu?"
Forming: Skab klarhed om mål og roller.
Storming: Tag konflikterne frem i lyset.
Norming: Skriv aftalerne ned.
Performing: Træd et skridt tilbage.

Pas på

Faserne er ikke en trappe. Et nyt medlem eller en ny opgave kan sende et team tilbage til start, og det er helt normalt.

Hvad er det?

Et team er "et mindre antal mennesker med komplementære evner, som har forpligtet sig til et fælles formål, mål og arbejdsform, som de holder hinanden ansvarlige for."

Arbejdsgruppe: En stærk leder, individuelle produkter og individuelt ansvar. Team: Delt lederskab, fælles produkt og fælles ansvar.

Præstationskurven

Arbejdsgruppe: Kan sagtens præstere godt.
Pseudoteam: Kalder sig team, men præsterer dårligere end en gruppe.
Potentielt team: På vej, men mangler fælles mål.
Ægte team: Fælles mål og ansvar.
High performance-team: Dertil dybt engagement i hinandens udvikling.

Pas på

Spørg først: Har vi et fælles arbejdsprodukt? Hvis ikke, er en velfungerende arbejdsgruppe ofte bedre end et halvhjertet team.

Hvad er det?

En fælles oplevelse af, at det er sikkert at tage interpersonelle risici: stille spørgsmål, indrømme fejl og sige imod. Det er ikke det samme som at være søde ved hinanden.

Sådan gør du

Indram arbejdet som læring: "Vi har ikke prøvet det før."
Vis selv fejlbarlighed: "Jeg kan have overset noget."
Spørg aktivt: "Hvad ser du, som jeg ikke ser?"
Reagér taknemmeligt, når nogen kommer med dårligt nyt.

Pas på

Tryghed uden høje forventninger bliver komfortzone. Målet er begge dele på én gang.

Hvad er det?

En matrix med to akser: hvor trygt det er at tale åbent, og hvor høje kravene til resultater er. Læring og høj performance opstår kun, når begge dele er høje.

Komfortzone: Rart at være her, men der sker ikke meget.
Apati og kynisme: Ingen tør, og ingen gider.
Magtkampe og selvforsvar: Høje krav uden tryghed giver angst og politik.
Læring og høj performance: Man tør fejle, fordi man vil lykkes.

Sådan gør du

Bed alle i teamet om at sætte et anonymt kryds i matricen.
Se, hvor krydsene samler sig, og hvor spredte de er.
Spørg: Hvad skal der til, for at vi kommer ét felt tættere på øverste højre hjørne?

Pas på

Hæver du kravene i et team uden tryghed, ender I i magtkampe. Byg trygheden først, og hæv så kravene.

Hvad er det?

En øvelse, hvor hver person tegner sit eget våbenskjold og fortæller sin historie for teamet. Den bygger tillid hurtigt og passer til Lencionis første barriere.

Felterne i skjoldet

Min historie og familiesituation
Tre vigtige år i mit liv, gode og svære
Tre værdier, og hvordan de viser sig
Hvad giver og dræner min energi?
Mig, når jeg er bedst, og når jeg er værst
Min ambition for teamet, og den støtte jeg har brug for

Sådan gør du

20 minutter til at udfylde skjoldet alene.
5 minutter pr. person til at fortælle.
De andre spørger kun nysgerrigt, de kommenterer ikke.

Pas på

Lederen går først og viser, hvor åben man kan være. Ingen skal dele mere, end de vil.

Hvad er det?

Ægte inklusion kræver to ting på én gang: at man føler sig som en del af gruppen, og at man tør bidrage med det, der gør én anderledes.

Assimilation: Man hører til, men kun ved at ligne de andre.
Differentiering: Man er sig selv, men står udenfor.

Sådan gør du

Spørg anonymt: Hvor i matricen er du?
Hvad skal der til for, at alle kan bidrage med deres forskellighed?
Kortlæg, hvilken diversitet I har brug for: faglig, personlig og erfaringsmæssig.

Pas på

Homogene teams er nemme, men præsterer typisk gennemsnitligt. Forskellighed giver kun værdi, hvis den bliver brugt.

Hvad er det?

Konflikter trappes typisk op i syv trin. Jo højere oppe, jo sværere er det for parterne selv at finde tilbage.

Uoverensstemmelse
Personificering
Problemet vokser
Samtalen opgives
Fjendebilleder
Åben fjendtlighed
Polarisering

Sådan gør du

Find ud af, hvilket trin konflikten er på.
Trin 1–3: Hjælp parterne tilbage til sagen.
Trin 4–5: Gå ind som tredjepart, og tal med dem hver for sig først.
Trin 6–7: Skil parterne ad, og hent professionel hjælp.

Pas på

Ord som "altid" og "aldrig" er et tegn på, at konflikten er på vej op. Grib ind tidligt, mens det stadig handler om sagen.

Hvad er det?

Et fast, kort møde, hvor teamet ser tilbage på en periode og aftaler én eller to ting, der skal gøres anderledes.

Sådan gør du

Sæt 45 minutter af hver anden uge.
Alle skriver: Hvad skal vi starte, stoppe og fortsætte med?
Grupper og stem.
Vælg højst to handlinger, med en ejer.

Pas på

Start altid næste retro med at følge op på sidste gangs handlinger. Ellers holder folk op med at tro på det.

Hvad er det?

En enkel 2×2, hvor I placerer idéer, opgaver eller projekter efter, hvor stor effekt de har, og hvor meget indsats de kræver. Den gør det synligt, hvor I får mest ud af jeres tid.

Sådan gør du

Skriv alle idéer eller opgaver på post-its.
Placér dem sammen på matricen. Diskutér, hvor de hører hjemme.
Start her: Gør dem nu. De giver hurtige sejre.
Planlæg: Del dem op, og sæt tid af.
Hvis der er tid: Tag dem, når der er luft.
Drop det?: Sig nej, eller spørg, om de kan gøres mindre.

Pas på

Både effekt og indsats er skøn. Lad dem, der skal udføre opgaven, vurdere indsatsen, og vend tilbage til matricen, når I ved mere.

Inspireret af Marc Rener Nyelands værktøjskasse.

Hvad er det?

En procesmodel fra Design Council (2005) med to diamanter. Den første handler om at finde det rigtige problem, den anden om at finde den rigtige løsning. Hver diamant åbner først op og lukker derefter ned.

Sådan gør du

Opdag: Undersøg bredt. Tal med dem, det handler om.
Definér: Vælg, hvilket problem I vil løse.
Udvikl: Find mange mulige løsninger, og afprøv dem.
Lever: Vælg det, der virker, og gør det færdigt.

Pas på

De fleste springer direkte til den anden diamant. Giv plads til det, I ikke ved endnu, før I beslutter, hvad problemet er.

Inspireret af Marc Rener Nyelands værktøjskasse.

Ledelse. Værktøjer til lederrollen og relationen mellem leder og medarbejder: stil, delegering, de vigtige samtaler og din egen ledelsespraksis.

Filosofien

Behandl ikke dine medarbejdere ens. Forskellige mennesker har forskellige behov, og det samme menneske har forskellige behov afhængigt af opgaven.

Målet er at ramme den ledelse, medarbejderen har brug for lige nu. Så undgår du både at lede for meget og for lidt.

De tre trin

Diagnose: Vurdér medarbejderens kompetence og engagement i forhold til en konkret opgave.
Fleksibilitet: Vælg den ledelsesstil, der passer til niveauet.
Aftale: Tal åbent med medarbejderen om niveauet, og aftal sammen, hvilken ledelse der skal til.

To slags lederadfærd

Instruerende: Sætter mål, strukturerer, viser hvad, hvornår og hvordan, og følger tæt op.

Støttende: Lytter, forklarer hvorfor, opmuntrer, inddrager og fremmer selvstændig problemløsning.

Hver ledelsesstil er en blanding af de to.

Fire niveauer, fire stile

P1 → S1 Instruerende

Den entusiastiske nybegynder

Lav kompetence · højt engagement
"Vil gerne, kan ikke endnu"

Har brug for: Klare mål og roller, at få metoderne vist, konkrete eksempler, plads til at øve sig og jævnlig feedback.

Du: Specificerer, planlægger, viser og følger tæt op. Meget instruktion, lidt støtte.

P2 → S2 Trænende

Den desillusionerede lærling

Lav til nogen kompetence · lavt engagement
"Honeymoon is over"

Har brug for: At høre hvorfor opgaven er vigtig, ros for fremskridt, at få luft for frustrationer, og at det er i orden at lave fejl.

Du: Forklarer, træner, lytter og roser. Meget instruktion, meget støtte.

P3 → S3 Støttende

Den dygtige, men forsigtige

Moderat til høj kompetence · svingende engagement
"Kan godt, tør ikke helt"

Har brug for: At afprøve egne idéer, anerkendelse for sit niveau, hjælp til at se egne evner objektivt og et lille skub.

Du: Spørger, coacher, beroliger og fjerner forhindringer. Lidt instruktion, meget støtte.

P4 → S4 Delegerende

Eksperten

Høj kompetence · højt engagement
"Vil gerne, kan godt"

Har brug for: Tillid og frihed, nye udfordringer, anerkendelse og at blive spurgt til råds.

Du: Giver plads og bemyndigelse og er mere mentor end chef. Lidt instruktion, lidt støtte.

Diagnose: 3½ spørgsmål

1. Har du prøvet at løse opgaven før?
1½. Hvordan gik det?
2. Har du lyst til opgaven?
3. Tror du, at du kan klare den?

De to første afklarer kompetence, de to sidste engagement.

Skud fra hoften

Når du skal vurdere hurtigt, så spørg dig selv:

Kan medarbejderen løse opgaven uden instruktion?
Har medarbejderen lyst og mod til den?

Ja + ja: P4 · Ja + nej: P3
Nej + nej: P2 · Nej + ja: P1

Match, over- eller underledelse

Overledelse: Du instruerer eksperten. Det føles som mistillid og dræber engagementet.

Underledelse: Du delegerer til nybegynderen. Det føles som at blive ladt alene.

Uanset stil: Sørg for, at mål og forventninger er forstået, følg med, og giv feedback.

Når nogen falder til P2

Typiske årsager: Opgaven er sværere eller kedeligere end ventet, indsatsen bliver ikke set, målene strider mod hinanden, eller opgaven blev "oversolgt". Spørg ind, før du konkluderer.

Øvelse: Teamets matrix

Vælg tre medarbejdere og deres 3–4 vigtigste opgaver.
Sæt P1–P4 på hver opgave.
Hvilket niveau har du let ved at lede? Hvilket har du svært ved?
Tag din sværeste udfordring med til en kollega til sparring.

Pas på

Niveauet hører til opgaven, ikke til personen. Din bedste medarbejder kan være P1 på en ny opgave, og alle kan falde tilbage, når noget ændrer sig.

Hvad er det?

Daniel Goleman fandt i en stor undersøgelse seks lederstile, der påvirker klimaet og resultaterne forskelligt. De bedste ledere skifter mellem flere stile efter situationen.

Sådan bruger du det

Hvilke to stile bruger du mest?
Hvilken bruger du næsten aldrig?
Vælg én situation i næste uge, hvor du bevidst prøver en ny stil.

Pas på

Den temposættende og den autoritære stil virker på kort sigt, men skader klimaet, hvis de bliver hverdag. Brug dem sjældent og bevidst.

De seks stile

Visionær

"Kom med mig"

Skaber commitment til en retning.

Bedst: Når der skal sættes en ny retning, eller en forandring skal give mening.

Mindre godt: Når folk har brug for klar besked om konkrete opgaver.

Coachende

"Prøv det her"

Udvikler folk til fremtiden.

Bedst: Når en medarbejder vil udvikle sig og forbedre sin præstation.

Mindre godt: Når medarbejderen ikke selv vil, eller der er krise.

Integrerende

"Mennesker først"

Skaber harmoni og samhørighed.

Bedst: Når et nyt team skal spilles sammen, eller tillid skal repareres.

Mindre godt: Når præstationen ikke lever op til standarden.

Demokratisk

"Hvad mener I?"

Skaber ejerskab gennem inddragelse.

Bedst: Med kompetente medarbejdere, og når du selv er i tvivl om retningen.

Mindre godt: Når der skal handles hurtigt.

Temposættende

"Gør som jeg, nu"

Sætter høje standarder ved at gå forrest.

Bedst: Med et dygtigt, motiveret team, der skal levere hurtigt.

Mindre godt: Over tid. Folk brænder ud og mister lysten.

Autoritær

"Gør som jeg siger"

Kræver øjeblikkelig efterlevelse.

Bedst: I en krise, eller når fastgroede vaner skal brydes hurtigt.

Mindre godt: Til alt andet end krisen.

Hvad er det?

John Adair beskriver ledelse som tre overlappende behov: at få opgaven løst, at holde teamet sammen og at udvikle hver enkelt medarbejder. Forsømmer du én, påvirker det de to andre.

Sådan bruger du det

Tag en uge ad gangen: Hvor brugte jeg min opmærksomhed? Hvilken af de tre har fået for lidt?

Pas på

Mange ledere, der kommer fra en faglig rolle, bruger næsten al tiden på opgaven. Teamet og den enkelte kommer sjældent af sig selv.

Ledelseshandlinger gennem en opgave

1 · Definér

Opgave: Formål, opgaver og udfordringer.

Team: Involvér teamet, og skab fælles forpligtelse.

Individ: Skab klarhed, og opnå accept.

2 · Planlæg

Opgave: Prioritér, afstem ressourcer, og sæt kvalitetsstandarder.

Team: Fordel roller, og byd idéer velkommen.

Individ: Vurdér kompetencer, sæt delmål, og delegér.

3 · Følg op

Opgave: Notér fremskridt, og hold fast i standarderne.

Team: Koordinér, og afstem konflikter.

Individ: Motivér, coach, og anerkend indsatsen.

4 · Evaluér

Opgave: Opsummér resultater, og justér planen.

Team: Fejr succes, og lær af fejl i tryghed.

Individ: Vurdér præstationen, og ros og træn.

Hvad er det?

Aben er "næste skridt" i en opgave. Når en medarbejder siger "Vi har et problem", og du svarer "Lad mig lige se på det", så har aben skiftet skulder. Mange ledere bruger langt mere tid på medarbejdernes aber, end de selv ved.

Fem regler

Aftal næste skridt, før I går fra hinanden.
Én ejer: Aben forlader mødet med én navngiven person.
Forlang initiativ: Medarbejderen kommer med forslag, ikke kun problemer.
Book opfølgningen: Aftal hvornår og hvordan I følger op.
Fodr den eller skyd den: Giv ressourcer, eller stop opgaven.

Pas på

Det handler ikke om at sige nej til at hjælpe. Det handler om at hjælpe medarbejderen til selv at bære aben, og så få tid til din egen ledelsesopgave.

Spørg dig selv i dag: Hvor mange aber har du taget med hjem?

Hvad er det?

Delegering er ikke enten-eller. Jurgen Appelos syv niveauer går fra "jeg beslutter" til "du beslutter, og jeg behøver ikke vide det".

Sådan gør du

Fortæl
Sælg
Spørg
Aftal
Rådgiv
Spørg ind bagefter
Overlad

Sig niveauet højt, når du uddelegerer, og ryk et niveau op, når tilliden er der.

Pas på

Mange konflikter skyldes, at leder og medarbejder troede, de var på hvert sit niveau. Gør det eksplicit.

Hvad er det?

Fire måder at give opgaver fra sig på, afhængigt af hvor meget støtte du giver, og hvor meget du følger op:

Laissez-faire: Fraværende ledelse.
Mikroledelse: Kontrol uden støtte.
Havmågeledelse: Du dukker op, larmer og flyver igen.
Empowerment: Støtte og opfølgning i balance.

Sådan gør du

Tænk på en opgave, du har givet fra dig.
Hvor i matricen havnede du?
Aftal på forhånd, hvilken støtte medarbejderen har brug for, og hvornår I følger op.

Pas på

Opfølgning er ikke mistillid. Det er manglende opfølgning, der får medarbejdere til at føle sig ladt alene.

Hvad er det?

En enkel struktur til feedback, der holder sig til det observerbare. Du beskriver situationen, den konkrete adfærd og den effekt, den havde, og slutter med dit ønske til fremtiden. Ingen tolkning af personen.

SAEØ bygger på den kendte SBI-model (Situation, Behavior, Impact) og tilføjer ønsket, så feedbacken peger fremad.

Sådan gør du

Situation: "På tirsdagens kundemøde …"
Adfærd: "… afbrød du kunden tre gange …"
Effekt: "… og hun nåede ikke at forklare sit egentlige problem. Jeg blev bekymret for, om vi mister hende."
Ønske: "Næste gang vil jeg gerne, at du lader kunden tale færdig, før du foreslår en løsning."
Spørg: "Hvordan så du det?"

Pas på

Brug den også til ros. Feedback, der kun kommer, når noget går galt, bliver hurtigt et signal i sig selv.

Hvad er det?

Lederens samtaler ligger på et spektrum. I den styrende ende siger du, hvilken adfærd der er brug for. I den udviklende ende lytter du og er nysgerrig på medarbejderens perspektiv.

Begge tilgange er nødvendige og supplerer hinanden.

Samtalerne fra styrende til udviklende

Den korrigerende samtale og negativ feedback
Forventningsafstemning
Anerkendende feedback
1:1-samtalen
Coaching og udviklingssamtaler (MUS)

Pas på

Mange ledere har en favorit i den ene ende. De vigtige samtaler skal trænes, især dem, du helst undgår.

Forbered dig

Hvad er dit mål med samtalen?
Hvad er dit vigtigste budskab?
Hvilke konkrete eksempler understøtter det?
Hvilken hjælp kan du tilbyde?
Hvad kan gå galt, og hvad gør du så?
Hvor går dine grænser?

Øv indledningen. Book et roligt lokale, og sæt tid nok af.

Under samtalen

Gør indledningen kort og tydelig.
Sig budskabet uden omsvøb, med udgangspunkt i dig selv.
Tal langsomt og enkelt. Vær rolig, også i kropssproget.
Når budskabet er sagt: Lyt mere, end du taler.

Pas på

Glat ikke ud til sidst. "Men ellers er du jo rigtig dygtig" kan få hele budskabet til at forsvinde.

Øvelse i tre

Én deler sin case og forbereder sig (7 min.), én spiller medarbejder, og én observerer. Samtale i 10 minutter, feedback i 10 minutter.

Hvad er det?

En samtalestruktur fra John Whitmore, der hjælper den anden med selv at finde vejen. Du stiller spørgsmålene, de finder svarene.

Sådan gør du

Goal: Hvad vil du gerne opnå?
Reality: Hvor står du nu?
Options: Hvad kunne du gøre?
Will: Hvad vil du gøre, og hvornår?

Pas på

Hvis du allerede kender svaret og bare venter på, at de gætter det, er det ikke coaching. Så er det bedre at sige det.

Hvad er det?

Motivational Interviewing (MI) er en samtalemetode med stærk evidens. Grundtanken: De fleste mangler ikke motivation. De er motiverede for for mange ting på én gang og bliver ambivalente.

Motivation opstår i relationen. Forandringen skal komme fra personen selv.

Sådan gør du

Åbne spørgsmål: "Hvad er vigtigt for dig her?"
Bekræft: Anerkend indsats og styrker.
Reflektér: Spejl, hvad du hører, også ambivalensen.
Opsummér: Saml personens egne grunde til forandring.
Spørg: "Hvad kunne være et første lille skridt?"

Pas på

Jo mere du presser, jo mere modstand får du. Den "rette-op-refleks", hvor du kommer med løsningen, får ofte den anden til at argumentere imod.

Hvad er det?

En fast, kort samtale mellem leder og medarbejder. Det er medarbejderens møde, ikke en statusopdatering til lederen.

Sådan gør du

30 minutter, samme tid, hver uge eller hver anden.
Medarbejderen sætter dagsordenen.
Spørg: "Hvad fylder mest for dig lige nu?"
Slut med: "Hvad kan jeg gøre for dig?"

Pas på

Den første samtale, du aflyser, sender et tydeligt signal. Flyt den hellere end at aflyse den.

Hvad er det?

God kommunikation balancerer to ting: at udtrykke egne holdninger, interesser og behov, og at lytte og spørge til de andres.

Dominerende: Meget fokus på dig selv. Skaber modstand.
Underdanig: Meget fokus på andre. "Hensynsbetændelse."
Integrerende: Begge dele. Balanceret.

Sådan gør du

Hvad er dit typiske mønster, især når du er presset?
Dominerende? Stil to spørgsmål, før du siger din mening.
Underdanig? Sig din holdning først, og spørg så.

Pas på

Det samme mønster kan virke anderledes for forskellige mennesker. Spørg dem, du arbejder med, hvordan de oplever dig.

Dagligt og ugentligt

Dagligt: Vær til stede og gå rundt. Sæt en halv time af til at komme foran. Afslut dagen med en liste.
Ugentligt: Tak hver medarbejder for noget konkret. Et kort teammøde. Coach én person. Planlæg næste uge.

Månedligt og årligt

Månedligt: Gennemgå hver persons fremskridt og projekternes status. Tænk over hver enkelts motivation, udfordringer og ejerskab.
Hvert halve år: Hvad har teamet brug for om seks måneder?
Årligt: Udviklingssamtaler og mål for den enkelte.

Pas på

Ledelse, der ikke står i kalenderen, bliver skubbet af det, der haster. Book rytmen, før ugen fylder sig selv.

Hvad er det?

For hvert lederniveau skifter opgaven: fra at skabe resultater gennem egen indsats til at skabe dem gennem medarbejdere, ledere, en funktion og til sidst hele organisationen. Hvert skift kræver nye færdigheder, ny tidsbrug og nye arbejdsværdier.

Typiske faldgruber i første skift

Værdsætter fagligt arbejde over ledelsesarbejde.
Får ikke styr på egen og andres tid.
Giver for meget eller for lidt ansvar fra sig.

Dilemmaer, mange nye ledere kender

Fra specialist til leder.
Leder for tidligere kolleger.
Leder for sin tidligere chef, eller for ældre medarbejdere.
Leder af et område uden egen faglig ekspertise.
At lære ledelse, mens man allerede har rollen.

Casen om Poul

Poul var teamets topsælger og bliver forfremmet til teamleder. Han arbejder flere timer end nogensinde og sælger mere end alle andre, men teamet når ikke målet, og de ledige stillinger bliver aldrig besat.

Drøft: Hvad driver Poul? Hvordan bruger han sin tid? Hvad skal han gøre mere af, og hvad skal han holde op med?

Hvad er det?

Distanceledelse er den samme ledelsesopgave som al anden ledelse, men med medarbejdere, der arbejder selvstændigt et andet sted. Cirka hver tredje leder med personaleansvar leder nogen på afstand (Lederne, 2015).

Opgaven er at holde en tæt og tillidsfuld relation og at finde balancen mellem rammer og frihed.

Typiske faldgruber

Uklare rammer: Budskaber, der kan tolkes på mange måder.
For lidt kontakt: Opfølgning sker ikke af sig selv.
Kun kontakt ved problemer: Relationen bliver tynd, og der opstår et "os og dem".
Svær kommunikation: Man kan ikke "læse" hinanden, og loyaliteten flytter over til kunden.

Lederes fem største udfordringer

At skabe teamkultur på tværs af lokationer.
At have tillid til, at opgaverne bliver løst.
At sikre klare mål.
At definere opgaver og ansvar klart.
At opbygge tillid til sig selv som leder.

De fire P'er: 12 anbefalinger

Produktion

Vær ærlig og konkret om krav og vilkår allerede ved ansættelsen.
Vær tydelig om mål, rammer og succeskriterier, og afstem forventningerne.
Lav aftaler om kontakten, fx hvornår I kan få fat i hinanden, og hold dem.

Proces

Hold faste 1:1-samtaler på video, med kameraet tændt.
Start møder med en kort personlig check-in.
Ring også, når der ikke er et problem.

Procedurer

Aftal, hvilke kanaler I bruger til hvad, og hvor hurtigt I svarer.
Gør beslutninger og prioriteter synlige på skrift.
Hav samme kontakthyppighed med alle, eller forklar forskellen.

Personer

Mødes fysisk med jævne mellemrum, især i starten.
Byg fællesskab på tværs af lokationer.
Vis tillid: Led på resultater, ikke på tilstedeværelse.

Når der opstår noget uventet

De fleste distancemedarbejdere kender deres mål og rammer. Det er i de uforudsete situationer, de har brug for ledelse, og så er en tillidsfuld relation til lederen afgørende.

Spørg dig selv

Hvem har jeg ikke talt med i denne uge?
Hvem hører kun fra mig, når noget er gået galt?
Ved alle, hvordan og hvornår de kan få fat i mig?

Pas på

Afstand kræver mere selvledelse, men ikke mindre ledelse. Hvis beslutninger kun kan træffes, når du er fysisk til stede, holder det ikke.

Hvad er det?

Kanaler er forskellige. Ansigt til ansigt og video er rige: Man kan se reaktioner, tone og kropssprog. Chat og e-mail er slanke: hurtige, men lette at misforstå.

Sådan gør du

Fordel 100 % af din arbejdsuge på de fem kanaler.
Svære budskaber, feedback og forandringer: rige kanaler.
Information og aftaler: slanke kanaler.
Er fordelingen, som du ønsker den?

Pas på

En konflikt på mail vokser næsten altid. Tag telefonen, eller mødes, så snart tonen bliver skarp.

Organisation. Værktøjer til at se på organisationen som helhed: retning, robusthed, forandring og samspillet med omgivelserne.

Hvad er det?

Center for Creative Leadership ser ledelse som en fælles proces, ikke kun som det, lederen gør. Man kan se, om der er ledelse, på tre resultater:

Direction: Vi er enige om, hvad vi samlet vil opnå.
Alignment: Vores arbejde, viden og ressourcer er koordineret.
Commitment: Vi sætter det fælles før vores egne mål.

Den, der skaber de tre ting, udøver ledelse, uanset titel.

Sådan bruger du det

Scor hver af de tre fra 1 til 5 sammen med teamet.
Find den svageste. Den er stedet at starte.
Mangler retning? Tegn målet op sammen, og prioritér.
Mangler koordinering? Kortlæg overleveringer, roller og afhængigheder.
Mangler engagement? Tal om meningen, og giv indflydelse på vejen.

Tegn på, at noget mangler

Retning: Forvirring og modstridende prioriteter.
Koordinering: Dobbeltarbejde, huller og tabte overleveringer.
Engagement: Folk gør det nødvendige, men ikke mere.

Pas på

Engagement kan ikke beordres. Det vokser, når retningen giver mening, og koordineringen virker.

Kilde: Center for Creative Leadership

Hvad er det?

Ved strategier, fusioner og store forandringer opstår der ofte et gab mellem det, ledelsen vil, og det, organisationen kan. Organisatorisk robusthed beskriver seks ting, der skal være på plads, for at organisationen kan indfri ambitionen.

Sådan måler I

Bed ledere og udvalgte medarbejdere vurdere udsagn på en skala fra 0 (meget langt fra idealet) til 6 (helt tæt på idealet). Sammenlign på tværs af afdelinger, lederniveauer og anciennitet.

Slut med: "Hvor godt er organisationen som helhed rustet til fremtiden?"

Fem faser

Måling: Scor de seks indikatorer.
Gap-analyse: Find de vigtigste udviklingszoner.
Handlingsplan: Sæt succeskriterier, og design indsatserne.
Implementering: Gennemfør og forankr indsatsen.
Effektmåling: Mål igen, og se, om robustheden har flyttet sig.

De seks indikatorer, med eksempler på udsagn

Business · Alignment

Fælles forståelse af målene

"Alle her deler en fælles forståelse af, hvor vi skal hen."

"Alle tager ansvar for, at vi når målene."

Business · Eksekvering

Fra mål til resultater

"Vi er gode til at omsætte målene til handlingsplaner."

"Vi er gode til at gennemføre dem, og vi fornyer os, så det, vi leverer, er vigtigt for kunderne."

Leading · Prioritering

Tydelige til- og fravalg

"Målene er så klare, at jeg ved, hvor jeg skal sætte ind."

"Jeg ved også, hvad jeg skal vælge fra, når det er nødvendigt."

Leading · Roller og ansvar

Klar ansvarsfordeling

"Det er tydeligt, hvem der har ansvaret for hvad."

"Vores arbejdsgange hjælper os med at nå målene."

People · Samspil og synergier

Samarbejde på tværs

"Vi deler viden og erfaringer på tværs af organisationen."

"Vi tager ansvar for helheden, ikke kun for vores egne mål."

People · Ledelseskapacitet

Nok af de rigtige ledere

"Vi har dygtige ledere nok til at skabe de resultater, vi skal."

"Vores ledere er de rigtige typer til det, vi står over for."

Hurtig version til ledergruppen

Hver leder scorer de seks indikatorer fra 0 til 6.
Læg resultaterne op på væggen.
Tal om den laveste og den med størst spredning.

Læs resultatet

Lave scorer på Business peger på strategi og retning. Lave scorer på Leading peger på struktur og prioritering. Lave scorer på People peger på samarbejde og ledelse.

Pas på

Ledelsen ser ofte organisationen mere robust, end medarbejderne gør. Spørg derfor bredt, og se forskellene som den vigtigste information.

Hvad er det?

John Kotters model for at lede større forandringer. Den minder om, at de fleste forandringer går i stå, fordi man springer de første trin over.

Sådan gør du

Skab en følelse af nødvendighed.
Saml en stærk koalition.
Formulér en vision.
Kommunikér den igen og igen.
Fjern forhindringer.
Skab hurtige sejre.
Byg videre på dem.
Forankr det i kulturen.

Pas på

Modellen er top-down. Kombinér den med at inddrage dem, forandringen handler om, så tidligt som muligt.

Hvad er det?

Et dilemma kan løses ved at vælge. Et paradoks er to modsætninger, der begge er rigtige og hænger sammen, og som bliver ved med at være der. Det skal ledes, ikke løses.

Eksempler: "Styr stramt på budgettet, men sørg for kvaliteten." "Ryd op i bureaukratiet, men dokumentér alt."

Sådan gør du

Er det et dilemma eller et paradoks?
Hvad er det gode ved hver side?
Hvad sker der, hvis vi kun vælger den ene?
Hvordan kan vi bevæge os mellem dem over tid i stedet for at vælge én gang for alle?

Pas på

Enten-eller-tænkning skaber skyttegravskrig, hvor hver side forsvarer sin pol. Spørg: "Hvordan kan vi få begge dele?"

Hvad er det?

En matrix, der placerer dine interessenter efter, hvor stor indflydelse de har, og hvor stor interesse de har i det, du arbejder med. Den hjælper dig med at bruge din tid, hvor den gør mest gavn.

Sådan gør du

Brainstorm: ledelse, kolleger, eget team, støttefunktioner, kunder og samarbejdspartnere.
Placér dem i matricen.
Tæt samarbejde: Løbende dialog. Hold tilfreds: Jævnlig kontakt. Hold orienteret: Informér. Hold øje: Lidt indsats.

Pas på

Interessenter flytter sig. Den, der ikke var interesseret i går, kan blive den vigtigste i morgen. Opdatér matricen jævnligt.

Gratis værktøjer fra BFA Velfærd og Offentlig administration (godtarbejdsmiljo.dk). De er lavet til arbejdsmiljøgrupper, MED-udvalg, ledere og medarbejdere, som vil styrke arbejdsmiljøet sammen. Hvert kort fører videre til selve værktøjerne.

01 / Arbejdsmiljøarbejdet

Hvad står du med?

På hvilket niveau søger du inspiration?

Din største styrke er også din faldgrube.

Hvad er det?

Prøv selv

Pas på

Hvad ser andre, som du ikke selv ser?

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Det du vil, det du gør, det du får.

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Hvordan tager du imod?

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Små handlinger. Store forandringer.

Hvad er det?

Sådan gør du

Seks typiske fejl

Udvikling sker på kanten af komfortzonen.

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Når udfordring og evner passer sammen.

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Hvad driver os, når gulerod og pisk ikke virker?

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Hjernen reagerer på sociale trusler, som var de fysiske.

Hvad er det?

Sådan bruger du det

Pas på

De fem domæner

Min betydning i forhold til andre

At kunne forudsige fremtiden

At have kontrol over egen situation

At høre til og være tryg ved andre

At blive behandlet retfærdigt

Hvordan reagerer du, når I er uenige?

Hvad er det?

Sådan bruger du det

Pas på

De fem stile

"Jeg vinder, du taber"

"Vi finder en løsning, der virker for os begge"

"Vi mødes på midten"

"Det tager vi en anden gang"

"Lad os gøre det på din måde"

Sammen med Konflikttrappen

Spørgsmål til dig selv

Til lederen

Haster det, eller er det vigtigt?

Hvad er det?

Sådan gør du

Pas på

Hurtig eller rolig? Opgave eller mennesker?

Hvad er det?

Sådan taler du med …

Pas på

Hvordan leder du dem, der er dig modsat?

Hvad er det?

Sådan mødes I

Øvelse

Fire farver, fire drivkræfter.

Hvad er det?

Når det går skævt

Pas på

Uden tillid ingen resultater.

Hvad er det?

Sådan læser du pyramiden

Øvelse: Selvscore

De fem barrierer, nedefra og op

Ingen tør vise sårbarhed

Kunstig harmoni