Hvorfor det er din opgave
En ny mødestruktur, et flyttet skrivebord eller en kollega, der får en opgave, man selv ønskede. For en udenforstående er det småting. For den, det rammer, kan det føles som et angreb.
Når vi oplever en social trussel, går vi i forsvar: Vi tænker snævrere, bliver mere kritiske og samarbejder dårligere. Som leder kan du ikke undgå alle trusler, men du kan mindske dem, og du kan give belønninger, der åbner folk op.
Modellen kort
David Rock beskrev modellen i 2008. Den samler fem sociale behov:
- Status: Min betydning i forhold til andre.
- Certainty (forudsigelighed): At kunne forudsige, hvad der sker.
- Autonomy (autonomi): At have kontrol over min egen situation.
- Relatedness (tilhør): At føle mig tryg og knyttet til andre.
- Fairness (retfærdighed): At blive behandlet retfærdigt.
Sådan gør du i praksis
- Før samtalen: Gå de fem igennemHvor kan det, jeg skal sige, opleves som en trussel mod status, forudsigelighed, autonomi, tilhør eller retfærdighed?
- Mindsk truslerneGiv feedback under fire øjne (status). Sig, hvad du ved, og hvornår de hører mere (forudsigelighed). Giv valgmuligheder (autonomi). Hold personlig kontakt (tilhør). Forklar kriterierne (retfærdighed).
- Giv belønningerAnerkend ekspertise, del en klar plan, giv indflydelse på vejen, skab fællesskab og vær åben om beslutninger.
- Spørg, hvad der vejer tungestFolk vægter de fem forskelligt. Spørg i stedet for at gætte.
Eksempel fra hverdagen
Ny kontorindretning
Afdelingen skal gå fra faste pladser til fri pladsvalg. På mødet bliver stemningen hurtigt dårlig.
SCARF-analyse: Status (den erfarne medarbejder mister sit vinduesbord), forudsigelighed (hvor sidder jeg i morgen?), autonomi (beslutningen er taget hen over hovedet), tilhør (teamet bliver spredt), retfærdighed (ledelsen beholder deres kontorer).
Hvad lederen gør: Teamet får sit eget område (tilhør) og indflydelse på indretningen (autonomi). Der kommer faste "teamdage" (forudsigelighed). Lederen sidder selv i det åbne område (retfærdighed), og de erfarne bliver bedt om at hjælpe med at lave reglerne (status).
Spørgsmål du kan stille
Hvad er det, der bekymrer dig mest ved det her?
Hvad har du brug for at vide for at føle dig mere tryg?
Hvor vil du gerne have indflydelse?
Hvad ville gøre det mere retfærdigt i dine øjne?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Du tolker reaktionen som modstand | Se den som en trusselsreaktion, og find ud af, hvilket behov der er ramt. |
| Du siger for lidt, fordi du ikke ved alt | Sig, hvad du ved, og hvornår de hører mere. Usikkerhed fylder mere end dårligt nyt. |
| Regler for de andre, ikke for dig | Lad de samme regler gælde for alle, også ledelsen. |
Til din egen refleksion
- Hvilket af de fem behov reagerer du selv stærkest på?
- Hvilket behov har din seneste beslutning ramt hos teamet?
- Se også Kotters 8 trin og Den motiverende samtale.
Kilder og videre læsning
- Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1.
- Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D. & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? Science, 302.
- Tabibnia, G. & Lieberman, M. D. (2007). Fairness and cooperation are rewarding. Annals of the New York Academy of Sciences.