Hvorfor det er din opgave
Amy Edmondson opdagede fænomenet ved et tilfælde. Hun undersøgte hospitalsteams og forventede, at de bedste teams lavede færrest medicineringsfejl. Det modsatte så ud til at være tilfældet: De bedste teams rapporterede flest fejl. De lavede ikke flere fejl, de turde bare tale om dem.
Senere fandt Googles Project Aristotle, at psykologisk tryghed var den vigtigste af fem faktorer, der adskilte de bedste teams fra resten. I et team uden tryghed bliver fejl skjult, idéer bliver holdt tilbage, og du som leder får et for rosenrødt billede af virkeligheden.
Det farlige er ikke de fejl, du hører om. Det er dem, du ikke hører om.
Modellen kort
Edmondson definerer psykologisk tryghed som en fælles oplevelse af, at teamet er et sikkert sted at tage interpersonelle risici. Det er ikke det samme som:
- At være søde ved hinanden. Trygge teams er ofte mere direkte, ikke mindre.
- Lave krav. Tryghed uden krav giver komfortzone. Høje krav uden tryghed giver angst. Det er kombinationen, der giver læring (se Læringsrummet).
- Tillid. Tillid handler om, hvordan jeg ser dig. Tryghed handler om, hvordan vi har det i gruppen.
Lederens tre greb
- Sæt rammen: Gør det klart, at arbejdet er usikkert og kræver alles input. "Vi har ikke prøvet det før."
- Invitér til deltagelse: Stil åbne spørgsmål, og vis selv fejlbarlighed. "Hvad overser jeg?"
- Reagér produktivt: Tak for dårligt nyt, se fremad, og skeln mellem uundgåelige fejl og sjusk.
Sådan gør du i praksis
- Mål temperaturenStil anonymt tre spørgsmål fra Edmondsons skala, fx "Hvis man laver en fejl i dette team, bliver det ofte holdt imod en" og "Det er sikkert at tage en risiko her." Svar fra 1 til 7.
- Gå selv forrestFortæl om en fejl, du selv har lavet, og hvad du lærte. Det er den hurtigste vej til at gøre det legitimt.
- Ændr din måde at stille spørgsmål påErstat "Er der nogen spørgsmål?" med "Hvad er det største problem ved den her plan?" Spørg de stille først.
- Øv reaktionen på dårligt nytDin første reaktion afgør, om du hører det næste gang. Sig "Tak, godt du siger det", før du siger noget andet.
- Følg opGentag målingen om et halvt år, og tal om resultatet med teamet.
Eksempel fra hverdagen
Fejlen, der blev opdaget for sent
En projektleder opdager, at en kunde har fået en forkert pris i tre måneder. Det viser sig, at en ny medarbejder så fejlen i første uge, men ikke sagde noget. "Jeg troede, det var mig, der havde misforstået."
Lederen undlader at spørge "hvorfor sagde du ikke noget?". I stedet tager han det op på teammødet:
- Leder "Vi havde en prisfejl, som en af os faktisk så tidligt. Det er min opgave at gøre det nemt at sige den slags. Hvad gør det svært at sige 'jeg tror, der er noget galt' her?"
- Team "Man er bange for at virke dum, hvis man tager fejl."
- Leder "Så lad os aftale, at 'jeg er ikke sikker, men …' altid er velkomment. Og at den, der siger det, får en tak, også selvom det viser sig at være falsk alarm."
Formuleringer du kan bruge
Jeg kan tage fejl her. Hvad ser du, som jeg ikke ser?
Hvad er det, vi ikke taler om?
Tak, godt du siger det.
Hvad har vi lært af det, og hvad gør vi nu?
Jeg vil gerne høre fra dem, der ikke har sagt noget endnu.
Hvad er den største risiko ved det, vi lige har besluttet?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Du tror, at tryghed betyder færre krav | Hold standarderne høje. Tryghed er det, der gør det muligt at nå dem. |
| Du siger "min dør står altid åben" | Gå selv ud og spørg. En åben dør kræver, at medarbejderen tager risikoen. |
| Du reagerer med et suk eller "hvordan kunne det ske?" | Din første reaktion er den, folk husker. Tak først, analysér bagefter. |
| Du lader en dominerende kollega sætte tonen | Strukturér ordet, fx runder, skriftlig brainstorm før diskussion. |
Til din egen refleksion
- Hvornår har du sidst hørt dårligt nyt fra en medarbejder, før det var for sent?
- Hvordan reagerede du?
- Hvem i teamet siger mindst på møderne, og hvad ved du om hvorfor?
Kilder og videre læsning
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2).
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
- Google re:Work (2015). Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle).