Hvorfor det er din opgave
Når et team ikke leverer, er det fristende at gå direkte efter symptomet: deadlines, der skrider, eller kolleger, der ikke holder aftaler. Lencionis pointe er, at symptomet sjældent sidder der, hvor det ses.
Et team, der ikke holder hinanden ansvarlige, har ofte aldrig rigtig forpligtet sig. Og det har ikke forpligtet sig, fordi uenighederne aldrig blev taget på mødet. Uenighederne blev ikke taget, fordi man ikke tør være sårbar over for hinanden. Som leder er det dit ansvar at arbejde nedefra.
Modellen kort
Patrick Lencioni beskrev i 2002 fem barrierer, der bygger oven på hinanden:
- Fravær af tillid: Man skjuler fejl og svagheder. Tegn: Ingen beder om hjælp.
- Frygt for konflikter: Kunstig harmoni. Tegn: kedelige møder og snak bag ryggen.
- Mangel på commitment: Flertydighed. Tegn: Beslutninger bliver diskuteret igen og igen.
- Unddragelse af ansvar: Lave standarder. Tegn: Man siger ikke fra over for kolleger.
- Uopmærksomhed på resultater: Status og ego. Tegn: Egne mål kommer før teamets.
Sådan gør du i praksis
- Lad teamet score sig selvHver person scorer udsagn om de fem områder fra 1 (næsten aldrig) til 5 (næsten altid). Læg resultaterne sammen og vis spredningen.
- Start nederstArbejd med det laveste område, men aldrig oven på et svagere fundament. Er tilliden lav, starter I der.
- Tillid: Brug Våbenskjoldet eller en profilsamtale (fx JTI). Lederen deler først.
- Konflikt: Aftal spilleregler for uenighed. Udnævn en "djævlens advokat" på vigtige beslutninger.
- Commitment og ansvar: Slut hvert møde med "Hvad har vi besluttet, og hvem fortæller hvad til hvem?" Gør aftaler synlige.
- Resultater: Ét fælles scoreboard med teamets mål, ikke kun individuelle mål.
Eksempel fra hverdagen
Ledergruppen, der var enige på mødet og uenige på gangen
En direktør oplever, at ledergruppen beslutter noget på mødet, men at afdelingslederne derefter implementerer det forskelligt. Han tror først, problemet er ansvar (niveau 4).
Selvscoren viser lav score på konflikt (niveau 2). Når de taler om det, siger en af lederne: "Vi siger ikke imod på mødet, fordi vi ved, du har besluttet dig." Problemet er altså ikke ansvar, men at uenigheden aldrig bliver sagt højt, og derfor bliver beslutningen aldrig rigtig fælles.
Indsats: Direktøren siger sin holdning sidst i stedet for først. Alle vigtige beslutninger får en runde, hvor hver leder siger, hvad der kan gå galt. Efter tre måneder stiger både konflikt- og commitment-scoren.
Spørgsmål til teamet
Hvornår har du sidst sagt "jeg ved det ikke" her?
Hvilket emne undgår vi at tale om?
Hvad besluttede vi sidst, og står vi alle bag det?
Hvem holder os fast på vores aftaler, når jeg ikke er der?
Hvad er vores fælles resultat, ikke bare summen af vores egne?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Du starter øverst med mål og KPI'er | Uden tillid og ærlig uenighed bliver målene ikke fælles. Byg nedefra. |
| Teambuilding uden opfølgning | Én dag ændrer ingenting. Kobl øvelserne til konkrete vaner på møderne. |
| Du holder selv folk ansvarlige | Målet er, at kollegerne gør det. Du træder kun til, når teamet ikke gør. |
| Du siger din holdning først | Sig den sidst. Så får du de ærlige uenigheder frem. |
Til din egen refleksion
- På hvilket trin ville du placere dit team i dag, og hvad er dit belæg?
- Hvad gør du selv, der gør det sværere for teamet at være uenige?
- Se også GRPI-modellen og Psykologisk tryghed.
Kilder og videre læsning
- Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
- de Wit, F. R. C., Greer, L. L. & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.