Hvorfor det er din opgave
Når ledelsen har besluttet en forandring, har de ofte brugt måneder på at forstå hvorfor. Medarbejderne hører om den i en mail. Det er ikke mærkeligt, at de ikke er lige så overbeviste.
Som leder er det din opgave at give dem den samme rejse, du selv har været på: forstå behovet, se retningen, få mulighed for at bidrage og opleve, at det virker.
Modellen kort
John Kotter beskrev de otte trin i artiklen "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" (HBR, 1995) og i bogen Leading Change (1996):
- Skab en følelse af nødvendighed.
- Saml en stærk styrende koalition.
- Formulér en vision og en strategi.
- Kommunikér visionen, igen og igen.
- Fjern forhindringer, og giv folk mulighed for at handle.
- Skab hurtige sejre.
- Byg videre på dem, og erklær ikke sejr for tidligt.
- Forankr forandringen i kulturen.
Sådan gør du i praksis
- Fortæl historien om hvorforBrug data og konkrete eksempler fra hverdagen. "Hvad sker der, hvis vi ikke gør noget?"
- Find dine medspillereIkke kun ledere. Uformelle meningsdannere i teamet er ofte vigtigere end titler.
- Gør visionen kortKan du forklare den på et minut? Ellers er den ikke klar nok.
- Kommunikér ti gange mere, end du trorGentag på møder, i 1:1 og i handling. Folk skal høre det mange gange og fra flere.
- Fjern de konkrete forhindringerSpørg medarbejderne: "Hvad står i vejen?" Fjern én ting hurtigt, så de kan se, du mener det.
- Planlæg hurtige sejreSynlige resultater inden for de første måneder. Fejr dem.
- Bliv vedDet er ikke færdigt, når systemet er rullet ud. Det er færdigt, når det er "måden, vi gør det på her".
Eksempel fra hverdagen
To afdelinger skal lægges sammen
Ledelsen sender en mail om sammenlægningen fredag eftermiddag. Mandag er rygterne i gang, og to nøglemedarbejdere søger andet arbejde.
Hvad lederen gør bagefter: Hun holder et møde, hvor hun fortæller, hvorfor sammenlægningen sker, med tal for ventetider (trin 1). Hun samler en gruppe med to fra hver afdeling (trin 2), som formulerer, hvad borgerne skal mærke (trin 3). Hun tager emnet op på hvert teammøde i tre måneder (trin 4). Gruppen peger på de dobbelte registreringer som den største forhindring. De bliver fjernet inden for en måned (trin 5–6). Et halvt år efter er de fælles morgenmøder blevet normen (trin 8).
Spørgsmål du kan stille
Hvad sker der, hvis vi ikke gør noget?
Hvem skal med for at det lykkes?
Kan vi forklare, hvor vi skal hen, på et minut?
Hvad står i vejen for, at I kan gøre det nye?
Hvad er den første sejr, vi kan fejre?
Hvordan ved vi, at det er blevet en vane?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Forandringen kommunikeres i én mail | Fortæl det ansigt til ansigt, og gentag det mange gange. |
| Du springer nødvendigheden over | Uden et fælles hvorfor bliver resten til pres. |
| Sejren erklæres ved udrulningen | Mål på adfærd, ikke på projektplanen. |
| Kun top-down | Inddrag dem, forandringen handler om, så tidligt som muligt. |
Til din egen refleksion
- Hvilket trin springer du typisk over?
- Hvor mange gange har du fortalt teamet om den nuværende forandring?
- Se også SCARF, Både-og-tænkning og Organisatorisk robusthed.
Kilder og videre læsning
- Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review.
- Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
- Appelbaum, S. H. m.fl. (2012). Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management Development.
- Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management.