Hvorfor det er din opgave
"De to kan bare ikke sammen." Den forklaring er nærliggende, men ofte forkert. Når to kolleger skændes, handler det tit om, at de har forskellige forståelser af målet, eller at det er uklart, hvem der bestemmer hvad.
Teambuilding og personlighedsprofiler hjælper ikke, hvis problemet sidder i strukturen. Som leder er det din opgave at finde det rigtige niveau at sætte ind på.
De fleste relationsproblemer starter som rolleproblemer.
Modellen kort
GRPI blev beskrevet af Irwin Rubin, Mark Plovnick og Ronald Fry (1977) og bygger på Richard Beckhards arbejde med teamudvikling (1972). Modellen har fire niveauer i en bestemt rækkefølge:
- Goals (mål): Er målene klare, fælles og accepterede?
- Roles (roller): Ved alle, hvem der gør hvad og har ansvar for hvad?
- Processes (processer): Hvordan træffer vi beslutninger, løser problemer og kommunikerer?
- Interpersonal (relationer): Er der tillid, åbenhed og respekt?
Beckhards pointe er, at problemer på et højere niveau viser sig som symptomer længere nede. Uklare mål giver rollekonflikter, og rollekonflikter giver dårlige relationer. Derfor arbejder man oppefra og ned.
Sådan gør du i praksis
- Lad teamet scoreHver person scorer de fire niveauer fra 1 til 5, med et konkret eksempel på hvert.
- Start øverstEr målene klare? Bed alle skrive teamets tre vigtigste mål ned hver for sig. Sammenlign.
- Gå videre til rollerLav en simpel oversigt: Hvem er ansvarlig, hvem udfører, hvem skal høres, og hvem skal informeres?
- Aftal processerneHvordan træffer vi beslutninger? Hvordan holder vi møder? Hvordan løser vi uenighed?
- Arbejd med relationerne til sidstNår de tre første er på plads, er relationsproblemerne ofte blevet mindre. Det, der er tilbage, kan I tage direkte.
Eksempel fra hverdagen
Konflikten mellem salg og planlægning
To teamledere i en produktionsvirksomhed er i åben konflikt. Direktøren overvejer et konfliktforløb. I stedet laver de en GRPI-workshop.
Ved målet viser det sig, at salg måles på at sige ja til kunderne, og planlægning måles på at holde produktionsplanen. Begge gør præcis det, de bliver målt på. Ved rollerne er det uklart, hvem der må love en leveringstid.
Indsats: Et fælles mål for leveringspræcision og en klar aftale om, at kun planlægning lover datoer. Konflikten falder, uden at relationerne har været på dagsordenen.
Spørgsmål til teamet
Hvad er vores tre vigtigste mål lige nu?
Hvem bestemmer, når vi er uenige?
Hvad falder ofte mellem to stole?
Hvordan træffer vi beslutninger i dag, og virker det?
Hvad er det, der irriterer os ved hinanden, og hvad kunne det skyldes?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Du starter med relationerne | Start med mål og roller. Det er dem, der oftest skaber relationsproblemerne. |
| Målene er klare for dig, men ikke for teamet | Lad alle skrive målene ned hver for sig. Forskellene viser behovet. |
| Rolleaftaler, der ikke bliver brugt | Gør dem synlige, og tag dem op, når der opstår tvivl. |
Til din egen refleksion
- Hvilken konflikt i dit team har du tolket som et personproblem?
- Ville alle i teamet skrive de samme tre mål?
- Se også Lencionis 5 dysfunktioner og Tuckmans teamfaser.
Kilder og videre læsning
- Beckhard, R. (1972). Optimizing team-building efforts. Journal of Contemporary Business, 1(3).
- Rubin, I. M., Plovnick, M. S. & Fry, R. E. (1977). Task Oriented Team Development. McGraw-Hill.