Hvorfor det er din opgave
Som leder er du ofte blevet leder, fordi du er god til at løse problemer. Det bliver en fælde, når alle problemer ender hos dig. Medarbejderne lærer at komme til dig, og du får mindre tid til det, kun du kan gøre.
Coaching flytter tænkningen tilbage til medarbejderen. Forskningen bakker op: En metaanalyse af coaching i organisationer (Theeboom m.fl., 2014) fandt positive effekter på præstation, trivsel, mestring og målrettet adfærd.
Den, der finder svaret selv, ejer det også.
Modellen kort
GROW blev udviklet i 1980'erne af Graham Alexander, Alan Fine og John Whitmore, som gjorde den kendt i bogen Coaching for Performance. Den består af fire faser:
- Goal (mål): Hvad vil du gerne opnå, i denne samtale og med sagen?
- Reality (virkelighed): Hvad sker der nu? Hvad har du prøvet?
- Options (muligheder): Hvad kunne du gøre? Hvilke andre muligheder findes?
- Will (vilje): Hvad vil du gøre, hvornår, og hvordan ved vi, det er sket?
Rækkefølgen er ikke fast. Ofte starter samtalen i Reality, fordi medarbejderen kommer med et problem. Gå så tilbage og find målet.
Sådan gør du i praksis
- Beslut dig for at coacheCoaching passer, når medarbejderen har kompetencen og vil udvikle sig (P3 i situationsbestemt ledelse). Har de brug for instruktion, så giv instruktion.
- Aftal målet for samtalen"Hvad vil du gerne gå herfra med?" Det holder samtalen fokuseret.
- Undersøg virkelighedenStil spørgsmål, der begynder med hvad, hvordan og hvornår. Undgå hvorfor, som let lyder anklagende.
- Skab flere mulighederSpørg "Hvad ellers?" mindst tre gange. Den første idé er sjældent den bedste.
- Slut med en aftale"Hvad er dit første skridt, og hvornår tager du det?" Skriv det ned, og følg op.
Eksempel fra hverdagen
Ali kan ikke nå sine sager
- Ali "Jeg når det simpelthen ikke. Kan du ikke tage nogle af mine sager?"
- G "Lad os kigge på det. Hvad skal der til, for at du går herfra med en plan, du tror på?"
- R "Hvor går tiden hen i en almindelig uge?" … "Hvad har du allerede prøvet?"
- O "Hvis du skulle frigøre fire timer om ugen, hvor kunne de komme fra?" … "Hvad ellers?"
- W "Hvad gør du først?" — "Jeg samler mine telefontider til to faste blokke og lukker indbakken om formiddagen."
- Leder "Godt. Lad os høre, hvordan det går på fredag."
Lederen tog ingen sager. Ali gik med sin egen plan og et aftalt opfølgningstidspunkt.
Spørgsmål du kan stille
Hvad vil du gerne opnå?
Hvordan vil du vide, at du er lykkedes?
Hvad sker der helt konkret nu?
Hvad har du allerede prøvet?
Hvad ellers?
Hvis du vidste, at det ikke kunne gå galt, hvad ville du så gøre?
Hvad er dit første skridt?
Hvor sikker er du på en skala fra 1 til 10 på, at du gør det?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Ledende spørgsmål ("Har du overvejet at …?") | Hvis du har et svar, så sig det som et forslag, og spørg, hvad de tænker. Forklædte råd skaber mistillid. |
| Coaching af en, der har brug for instruktion | Coaching kræver, at personen har noget at trække på. Ellers føles det som et forhør. |
| Ingen aftale til sidst | Will-fasen er det, der gør samtalen til handling. Spring den aldrig over. |
| For mange hvorfor-spørgsmål | Skift til hvad og hvordan. Det inviterer til undersøgelse i stedet for forsvar. |
Til din egen refleksion
- Hvor mange gange i denne uge har du givet et svar, som medarbejderen kunne have fundet selv?
- Hvem i dit team er klar til at blive coachet, og hvem har brug for mere instruktion?
- Se også Who's got the monkey og Den motiverende samtale.
Kilder og videre læsning
- Whitmore, J. (1992/2017). Coaching for Performance. Nicholas Brealey.
- Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. (2014). Does coaching work? A meta-analysis. The Journal of Positive Psychology, 9(1).
- Stanier, M. B. (2016). The Coaching Habit. Box of Crayons Press.